Frage: Wir erweitern unser Hotel im Bereich der Restauration und fragen uns, ob wir eine Kostenstellenbuchhaltung einführen sollten, damit wir die Kosten im Griff haben und die Rentabilität der einzelnen Profit-Center beurteilen können?
▶ Über welche Struktur und welchen Detaillierungsgrad verfügt mein aktueller Kontenplan?
▶ Welches Frontoffice- und Kassensystem habe ich im Einsatz und über welche Auswertungen verfüge ich?
▶ Wie ist mein aktuelles Rechnungswesen organisiert? Wie sind die Prozesse aufgebaut und welche Personen sind involviert?
▶ Wie erfolgt die Warenbewirtschaftung nach Eingang der Lieferung?
▶ Über welches Zahlenmaterial verfüge ich und aufgrund welcher Unterlagen kann ich aktuell den Geschäftsgang beurteilen?
In einem zweiten Schritt sind die nachfolgenden Überlegungen denkbar bzw. sinnvoll:
▶ Welche Möglichkeiten bzw. Freiräume habe ich in der Ausgestaltung des aktuellen Kontenplans?
▶ Sind Anpassungen im Frontoffice- und Kassensystem möglich und notwendig?
▶ Welche Prozesse muss ich optimieren und welche Personen muss ich hinzuziehen?
▶ Wie wird die Warenverteilung auf die einzelnen Profit-Center gesteuert?
▶ Welche Kosten lassen sich eindeutig dem Profit-Center zuweisen?
▶ Wie sind die Verantwortlichkeiten der einzelnen Profit-Center geregelt und was sind die Kompetenzen der entsprechenden Führungspersonen?
▶ Welche Auswertungen benötige ich zukünftig und bis zu welcher Ergebnisstufe wäre eine Kostenaufschlüsselung auf die einzelnen Profit-Center sinnvoll?
Fazit: Ob und in welchem Umfang eine Profit-Center-Rechnung sinnvoll ist, hängt von vielen Faktoren ab. Wichtig erscheint jedoch, dass der Aufbau und die damit zusammenhängenden Prozesse sauber analysiert und allenfalls nachhaltig angepasst werden müssen. Durch den Einsatz einer Profit-Center-Rechnung ist es durchaus möglich, die einzelnen Profit-Center besser zu steuern, zu optimieren und damit die Rentabilität des gesamten Betriebes zu steigern.
Grundsätzlich gilt, dass ein hoher Detaillierungsgrad in Zwischenabschlüssen für die Analyse durchaus sinnvoll ist, solange die Kostenverteilung sachgerecht ist und der Aufwand dafür nicht in einem Missverhältnis zum effektiven Nutzen steht. Die Basis für detaillierte Auswertungen bildet stets der Kontenplan. Auch die Budgetierung bzw. Planung sollte denselben Detaillierungsgrad aufweisen, um den Soll-/ Ist-Vergleich zu ermöglichen.
Einzelne Kosten können direkt der Verbraucherstelle zugeordnet werden, andere Aufwendungen hingegen werden von sämtlichen Abteilungen beansprucht. So beispielsweise der Büromaterialeinkauf oder das Honorar des Treuhänders. Aus diesem Grund macht es wohl wenig Sinn, die Profit-Center-Rechnung bis auf Stufe Unternehmensergebnis zu führen. Manchmal kann es sinnvoll sein, dass die finanzielle Berichterstattung beispielsweise im Rahmen eines monatlichen Zwischenabschlusses so aufgebaut wird, dass die Kosten bis zur Bruttobetriebserfolgsstufe GOI (gross operating income) entweder effektiv – sofern möglich bzw. praktikabel – oder gewisse Positionen mittels einem vordefinierten Verteilschlüssel den einzelnen Profit-Centern zugewiesen werden.
Nehmen wir an, die Warenkosten werden linear auf die einzelnen Kostenstellen verteilt, jedoch weisen die einzelnen Profit-Center unterschiedliche Warenmargen auf. In einem solchen Fall wäre es sinnvoll, wenn in die bisherige lineare Kostenverteilung eine zusätzliche Gewichtung miteinfliesst, welche die unterschiedlichen Margen berücksichtigt.
Eine effektive und direkte Zuweisung der Warenkosten auf die einzelnen Profit-Center wäre möglich, wenn im Zeitpunkt der Verbuchung der Lieferantenrechnung die betreffende Kostenstelle direkt belastet würde oder stattdessen eine zentrale Warenausgabe vorhanden wäre. Ausserdem wäre pro Profit-Center eine eigene Wareninventur durchzuführen, würden die Kosten im Zeitpunkt der Verbuchung der Lieferantenrechnungen den entsprechenden Kostenstellen direkt zugewiesen.
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