Les hôteliers naviguent actuellement dans des eaux tumultueuses, où des coûts en constante hausse se heurtent à des prix plafonnés, résultant d’une pression économique accrue et d’une baisse du pouvoir d’achat. Face à ce défi délicat, la tentation de réduire les coûts fixes se présente souvent comme une solution évidente, avec la diminution du personnel en tête de liste. Cependant, cette approche, bien que favorable sur le plan comptable, peut rapidement se retourner contre les établissements, entraînant une diminution des opportunités de chiffre d’affaires et, pire encore, une dégradation de l’expérience client. De même, l’alternative de réduire les coûts variables comporte également des risques, notamment la perte de qualité, entraînant des clients insatisfaits et une nouvelle diminution du chiffre d’affaires. Ainsi, l’amélioration du chiffre d’affaires devient la clé pour optimiser les marges bénéficiaires, mais ceci sans augmenter les prix de vente. Pour relever ce défi, une stratégie orientée vers l’optimisation de la fréquentation s’avère cruciale, ancrée dans les principes du «revenu management».
Il faut commencer par identifier le moment propice pour augmenter la fréquentation
Pour les hôtels, le RevPar (revenue per available room ou en français, le chiffre d’affaires par chambre disponible) émerge comme un indicateur essentiel, tandis que les restaurants se tournent vers le RevPash (revenue per available seat hour ou en français, le chiffre d’affaires par chaise disponible par heure). Bien que moins répandu, le RevPash apporte un éclairage précieux dans le secteur de la restauration, où la durée de la fréquentation et le montant dépensé sont des variables inconnues à l’avance, contrairement à une chambre d’hôtel. Chaque jour, si une chambre d’hôtel ou une chaise d’un restaurant reste invendue, c’est du chiffre d’affaires perdu à jamais.
L’approche de cette stratégie va au-delà des simples calculs mathématiques du prix optimal. Elle exige une réflexion stratégique méticuleuse. La séquence précise des questions devient un processus de planification comparable à une chorégraphie bien orchestrée. Tout commence par l’identification du moment propice pour augmenter la fréquentation, suivi de la définition du profil précis de la clientèle intéressée pendant cette période. Suivent alors les interrogations sur quels produits et services répondent le mieux aux besoins de la clientèle cible, et finalement, à quel prix les proposer. Cette séquence réfléchie garantit que chaque décision est prise avec une compréhension claire de l’objectif global. En plaçant cette série de questions dans un ordre stratégique, l’offre mise en avant devient une flèche dirigée avec précision, visant le cœur de la demande du marché.
Dans cette course constante entre profitabilité, qualité et expérience client, le temps émerge comme la variable cruciale. Il ne s’écoule plus comme une contrainte linéaire, mais devient un catalyseur, un levier à actionner pour maximiser le succès hôtelier.
Daniel Charbonnier bénéficie de plus de 20 ans d’expérience en hôtellerie et restauration, avec une empreinte en Europe, en Asie, en Afrique du Nord et en Amérique du Nord. Diplômé de l’EHL, il a notamment travaillé pour Four Seasons Hotels and Resorts. Depuis 2007, il dirige Minds in Motion SA, une société de conseils et de services spécialisée dans l’hôtellerie et le tourisme. Il est aussi formateur chez ritzy*, un centre de compétences pour formation continue établi à Sierre.
