Die Jungfraubahnen gehören zu den erfolgreichsten Bergbahnen der Schweiz. Einer, der die Strategie der letzten Jahre massgeblich mitgeprägt hat, ist Thomas Bieger. Wenige wissen über die Tourismusbranche so gut Bescheid wie der Wirtschaftsprofessor. Im Gespräch sagt er, warum er trotz Corona und Klimadebatte an Asien als Quellmarkt festhalten würde und wie die Pandemie den Tourismus verändern wird.
Herr Bieger, diese Woche haben Sie nach 17 Jahren im Verwaltungsrat der Jungfraubahnen – 16 davon als Präsident – definitiv Abschied vom Bahnunternehmen genommen. Mit welchem Gefühl treten Sie zurück?
Es ist das klassische lachende und weinende Auge. Das weinende Auge, weil ich in dieser Zeit sehr viele Leute im Unternehmen und in der Region kennen und schätzen gelernt habe. Gemeinsam haben wir mit dem Unternehmen einiges erreicht und meine Nachfolge mit Heinz Karrer gut geregelt, deshalb das lachende Auge.
Trotzdem verlassen Sie das Unternehmen, das noch immer die Nachwehen der Pandemie spürt, in einer schwierigen Zeit. Wie sehr schmerzt das?
Der operativen Führung ist es gelungen, das Unternehmen krisenfest zu machen. Sie hat die Vorlaufzeit für den Einsatz der Mitarbeitenden und des Rollmaterials verkürzt und Sparmassnahmen umgesetzt. So ist das Unternehmen heute agiler als vor der Krise. Die Flughöhe war zwar nicht optimal, aber immerhin verlief der Flug mit verhältnismässig wenigen Turbulenzen. Und auch dank der Produktivitätssteigerung mit der neuen V-Bahn haben wir in schwierigen Jahren einen beachtlichen Betriebsgewinn auf Stufe Ebitda erwirtschaftet.
Eine Karriere im Dienst des Tourismus
Seit 2006 war Thomas Bieger Verwaltungsratspräsident der Jungfraubahn Holding. Das Amt hat er Mitte Mai abgelegt und den Stab an Heinz Karrer übergeben. Diese Woche hatte der Vollblut-Touristiker nun auch seinen letzten Arbeitstag als Präsident der Jungfraubahnen Management AG. Als Professor an der Universität St. Gallen wird sich der 61-Jährige aber weiterhin mit Tourismusfragen befassen. Zudem ist Bieger VR-Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH). Der Basler hat an der Universität Basel Betriebswirtschaft studiert und in Volkswirtschaftslehre und Regionalökonomie promoviert. Danach hat er unter anderem die Höhere Fachschule für Tourismus Luzern und die Höhere Fachschule für Tourismus Graubünden mitaufgebaut. Bieger ist verheiratet und Vater zweier Kinder.
Bestand bei der Agilität in der Vergangenheit ein gewisser Mangel?
Davon kann man nicht sprechen. Agilität war bisher in diesem Ausmass nicht nötig. Der Gruppentourismus brachte eine stabile Grundauslastung. Wir müssen damit rechnen, dass die Pandemie den Tourismus strukturell verändert. So wird etwa auch künftig kurzfristiger gebucht. Zudem wird der Anteil an Individualtouristen zunehmen – obwohl es gerade in Pioniermärkten und in Segmenten wie den «Silver Ager» nach wie vor Gruppenreisen geben wird. Beides verlangt von den Unternehmen eine höhere Agilität – und die haben wir bei den Jungfraubahnen bereits erreicht.
Vor der Pandemie war man stets stolz auf den hohen Anteil von Asiaten auf dem Jungfraujoch. Nun erholt sich ausgerechnet der asiatische Markt am schleppendsten.
Der interkontinentale Tourismus hat für die Schweiz zwei wesentliche Vorteile: erstens eine völlig andere Saisonalität als der Heimmarkt. In Indien etwa ist die Hauptreisezeit April, Mai. Das ermöglicht durch geschickte Steuerung der Märkte eine bessere und regelmässige Auslastung. Und zweitens der Wechselkurs. Der Euro war in den letzten Jahren schwach, während viele Währungen im asiatischen Raum robust blieben. Das Währungsrisiko war deshalb für uns besser balanciert. Zudem ist Asien punkto Kaufkraftentwicklung, Volumen und Wachstumsperspektiven unbestritten der Überseemarkt mit den besten Aussichten. Asien ist aber kein einheitlicher Block: Indien funktioniert ganz anders als Taiwan oder Südkorea – geschweige denn China. Unser CEO Urs Kessler hat an der Generalversammlung zu Recht erwähnt, dass die Rückkehr dieser Märkte auch eine Frage der Flugkapazitäten sei. Hier ist der Schweizer Tourismus darauf angewiesen, dass das Angebot wieder hochgefahren wird.
Die Pandemie hat das Geschäftsmodell der Jungfraubahnen – «asiatische Gruppentouristen» – hart getroffen. Hat das zu strategischen Grundsatzdebatten im Unternehmen geführt?
Das Unternehmen hat schon vor Corona beschlossen, sich von einem Tourismusunternehmen vermehrt zu einem integrierten Freizeitunternehmen zu entwickeln. Dahinter stand die Frage: Was machen wir mit oder dank der V-Bahn als nächsten Schritt bei der Unternehmensentwicklung? Wir haben die Gastronomie integriert und das Shopping- und das Erlebnis-Angebot ausgebaut.
Und als Nächstes? Jungfraubahn-Skischulen, Jungfraubahn-Hotels?
Über die Zukunft müssen meine Nachfolger entscheiden. In der Vergangenheit haben wir entschieden, nicht in die Hotellerie zu investieren und auch nicht in die Skivermietung, die für viele Wintersportunternehmen ein wichtiger Pfeiler ist. Dort haben wir auf Kooperationen gesetzt, weil die Jungfraubahnen in einer traditionellen Tourismusregion tätig sind, in der es auch einheimisches Unternehmertum gibt. Das Ziel muss es sein, dieses zu stärken und nicht zu konkurrenzieren.
«Heute machen wir auf der First im Sommer mehr Umsatz als im Winter.»
Die Frage ist oft: lieber alles aus einer Hand oder für jedes Angebot ein separates KMU? Wo sehen Sie Vor- und Nachteile dieser beiden Modelle?
Überall, wo man Gäste aktiv akquirieren muss, ist es von Vorteil, wenn das ein starkes Unternehmen macht. Und dieses Unternehmen macht das dann gut, wenn ihm ein wesentlicher Anteil der Wertschöpfung zugutekommt. Überall, wo es einen unkoordinierten, nicht akquisitionsbedürftigen Tourismus gibt – beispielsweise im klassischen Tagestourismus –, ist das weniger notwendig. Die zweite Frage ist: Gibt es vor Ort eine ausreichende touristische Infrastruktur – Beherbergung, Unterhaltung, Gastronomie, Detailhandel? Falls nicht, muss oft ein starkes Unternehmen in die Bresche springen und das aufbauen.
Grossprojekte am Berg
Fast eine halbe Milliarde Franken hat das V-Bahn-Projekt der Jungfraubahnen verschlungen. Herzstück ist der Ende 2020 eröffnete Eiger-Express, der die Gäste in nur 15 Minuten von der Talstation Terminal zur Station Eigergletscher befördert. Dank eigener Anbindung ans ÖV-Netz hat sich die Reisezeit ab Interlaken aufs Jungfraujoch mit der neuen Seilbahn um 47 Minuten verkürzt. Der zweite Ast der V-Bahn führt vom neu gebauten Terminal auf den Männlichen. Für die Jungfraubahnen bringt vor allem der Eiger-Express grosse Vorteile. Die Gondelbahn soll unter anderem Reisende aus den Fernmärkten fürs Joch begeistern, die oft unter Zeitdruck durch Europa reisen. Im Idealfall bleibt sogar noch Zeit für einen Besuch auf dem Harder, der Schynige Platte oder der First, die ebenfalls von den Jungfraubahnen erschlossen werden. Andererseits wurde das Skigebiet attraktiver, da die Wintersportler rascher auf der Piste sind und die Talabfahrten mehr als nur am Ende des Tages befahren werden können.
Die höchste Überquerung der Alpen per Seilbahn
Im direkten Vergleich zur V-Bahn verblassen zwar die meisten geplanten Bahnprojekte in den Schweizer Bergen. Nicht von ungefähr nannte die «Frankfurter Allgemeine» die V-Bahn das «teuerste Bergbahnprojekt der Alpen». Und doch warten teils spektakuläre Grossprojekte auf ihre Umsetzung – zum Beispiel die Matterhorn Alpine Crossing. Die Vision dazu ist 80 Jahre alt, nächstes Jahr soll sie realisiert werden. Der Matterhorn Glacier Ride II – die höchste durchgehende Alpenüberquerung per Seilbahn – sorgt für eine durchgehende, ganzjährige Verbindung zwischen Zermatt und dem italienischen Ort Cervinia und damit den lückenlosen Zusammenschluss der beiden Destinationen. Die geplanten Baukosten betragen rund 45 Millionen Franken. Verzögerungen auf der höchsten Baustelle Europas haben dazu geführt, dass statt wie einst vorgesehen schon 2021 erst im Frühling 2023 eröffnet wird.
Essen und trinken im Richtstrahlturm
Die von Herzog & de Meuron entworfenen Bauten sollen dereinst wie Eiskristalle aus dem Titlis-Gipfel ragen. Über eine Million Gäste besuchen den Berg jährlich. Da kann es an Spitzentagen schon mal eng und chaotisch werden. Abhilfe soll das Grossprojekt Titlis 3020 schaffen. Die geplante Bergstation, eine verglaste Stahlkonstruktion, soll nicht nur neue Ausblicke eröffnen, sondern auch übersichtlicher gestaltet sein als das immer wieder umgebaute, verschachtelte aktuelle Gebäude. Der Neubau wird um die bestehende Seilbahn Rotair herum erstellt. Zudem entsteht parallel zur Rotair eine Pendelbahn mit eigener Bergstation. Diese «Linie II» wird primär bei Evakuierungen, für Materialtransporte und während Revisionsarbeiten an der Rotair zum Einsatz kommen. Nicht zuletzt wird der bekannte Richtstrahlturm aufgewertet. Zwei verglaste Gebäudeteile, die in den Turm integriert werden, beherbergen Bar, Lounge und Restaurant. Das Dach wird zur Aussichtsterrasse. Die Verantwortlichen rechnen insgesamt mit Investitionen von über 100 Millionen Franken. Die nötigen Bewilligung sollten demnächst vorliegen.
Die V-Bahn war eines der grossen Projekte der letzten Jahre im Schweizer Tourismus. Ist sie überhaupt das richtige Produkt für die Zeit nach Corona?
Absolut. Das sehen wir allein bei der Auslastung der Bahn durch den Wintersport- und den Wandertourismus. Dort sind heute kurze und spektakuläre Anreisen gefragt.
Was sagen Sie besorgten Touristikern in Grindelwald und Wengen, die befürchten, dass die Tourismusströme künftig an diesen Bergdörfern vorbeiführen könnten?
Im Vorfeld hat eine Studie gezeigt, welchen positiven wirtschaftlichen Effekt die Bahn für die Region haben wird – inklusive Wertschöpfung und neuer Arbeitsplätze. Abgesehen davon haben die beiden letzten Jahre gezeigt, dass die V-Bahn für zwei sehr gute Pandemiewinter gesorgt hat. Hoteliers in Grindelwald werden Ihnen bestätigen, dass der vergangene Winter ausgezeichnet war. Zudem hat das Skigebiet insgesamt an Qualität gewonnen. Davon profitiert auch Wengen.
Im Winter zeigt sich also ein positiver Effekt. Sind die Ängste denn für den Sommer berechtigt?
Wir müssen schauen, wie sich der Sommer einspielt. In den letzten Jahren war die Sommersaison oft sehr gut – auch dank interkontinentaler Gäste. Mit dem Eiger-Express wurde der Eigergletscher als weiterer Ausgangspunkt für Wanderungen besser erschlossen, was das Gebiet attraktiver macht. Zudem haben die Jungfraubahnen im Segment Erlebnisberge viel investiert – vor allem auf der First. Die Firstbahn wurde ursprünglich als Wintersportbahn gebaut. Heute machen wir auf der First im Sommer dank der Adventure-Angebote mehr Umsatz als im Winter. Das ist ein ausserordentlicher, in der Schweiz einmaliger Erfolg. Gerade für den Aufenthaltstourismus ist die First ein enorm wichtiges Angebot.
Zukunftsforscher sagen, die Pandemie verändere das Reisen massiv: Man werde näher Urlaub machen, weniger, dafür länger reisen, Freizeit mit Arbeit vermischen. Was sagen Sie?
Eine Lehre aus vergangenen Krisen ist: In der Krise werden die kurzfristigen Veränderungen über- und die langfristigen unterschätzt. Sehr vieles, von dem wir angenommen haben, es werde sich rasch und komplett verändern, wird in dieser Form nicht eintreffen. Die Menschen werden relativ rasch wieder in ihre alten Reisemuster zurückfallen. Das zeigt sich an den Flughäfen und bei den Feiertagsstaus am Gotthard. Gleichzeitig darf man die langfristigen Effekte nicht unterschätzen, zum Beispiel dass kurzfristiger gebucht und Sicherheit eine grössere Rolle spielen wird, aber auch, dass Raum und Natur ein grösseres Gewicht haben werden.
Wird der Trend zum kurzfristigen Buchen vermehrt zu dynamischen Preisen führen?
Das ist nicht ausgeschlossen. Aber bei den Jungfraubahnen haben wir das Dynamic Pricing stets mit grosser Skepsis beobachtet. Dynamische Preise bringen nur dann etwas, wenn eine hohe Preiselastizität gegeben ist – wenn also viele Kundinnen und Kunden auf schwankende Preise reagieren. Wenn ich aber unter der Woche an Schlechtwettertagen einen tieferen Preis biete, fahren deswegen kaum viel mehr Leute auf einen Berg. Am Ende muss jedes Unternehmen im Rahmen der Strategie selbst entscheiden. Für Unternehmen mit einer starken Marke wie Jungfrau – Top of Europe sehe ich es weniger. Denn zu einer starken Marke gehört auch ein klarer Ankerpreis. Wenn dieser Preis ständig wechselt, stellen die Konsumentinnen und Konsumenten die Wertigkeit dieser Marke infrage.
Sie sagten, Gäste suchten vermehrt das Naturerlebnis. Auf dem Berg verdrängt aber je länger, je mehr die Bespassung die ursprüngliche Natur. Haben die Jungfraubahnen beispielsweise auf dem Joch oder der First die Unterhaltungsmöglichkeiten schon ausgereizt?
Was die Gäste als natürlich erleben, ist ein Wahrnehmungskonstrukt. Ist Milch aus dem Tetrapak ein Naturprodukt oder inszeniert? Der Markt an Leuten, die einen sicheren Zugang zu einer inszenierten Natur suchen, wächst, auch weil immer weniger Leute in direkter Beziehung mit der Natur leben. In den grossen Städten Asiens gilt schon das Gehen auf einem ungeteerten Weg als Naturerlebnis.
«In den grossen Städten Asiens gilt schon das Gehen auf einem ungeteerten Weg als Naturerlebnis.»
Dann geht es künftig also noch stärker in Richtung Inszenierung?
Davon gehe ich aus. Die ursprüngliche Natur hat bekanntlich auch ihre unangenehmen Seiten und Gefahren.
Naturerlebnisse boomen, auch weil sie als nachhaltig angepriesen werden. Aber wäre es nicht nachhaltiger, wenn wir alle Städteferien machten und die Natur in Ruhe liessen?
Nachhaltigkeit heisst nicht nur Naturschutz, sondern hat auch eine wirtschaftliche und soziale Komponente. Wenn wir uns aber auf den Aspekt der Natur beschränken, hat bei den meisten Tourismusformen die Anreise den grössten negativen Impact. Heute gibt es einen Trend zum bewussteren Fliegen. Noch vor ein paar Jahren konnte man im Umfeld punkten, wenn man häufig interkontinental gereist ist. Heute ist das am Kippen. Zu Ihrer Frage: Der koordinierte Zugang zur Natur scheint mir für die Umwelt weitaus verträglicher als der individuelle Zugang. Stellen Sie sich vor, die 15 000 Gäste, die an einem schönen Wochenende im Skigebiet Kleine Scheidegg/Männlichen unterwegs sind, würden in ein entlegenes Alpental fahren. In dem Beispiel ist wohl klar, was für die Natur verträglicher ist.
Die Jungfraubahnen setzen stark auf Gäste aus Übersee. Wenn man aber in Asien Werbung macht, trägt man eine Mitverantwortung, wenn die Asiaten dann in die Schweiz fliegen.
[IMG 3]Es wäre schön, wenn Touristen von anderen Kontinenten extra wegen des Jungfraujochs nach Europa flögen. Tatsache ist aber: Sie kommen nach Europa und besuchen hier ein paar Topattraktionen, zu denen hoffentlich das Jungfraujoch gehört. Wir schauen wiederum, dass unser Angebot möglichst nachhaltig ist, das fängt bei der Anreise innerhalb der Schweiz an. Wir setzen auf mehr Schiene statt Strasse, mit der neuen V-Bahn, der neuen ÖV-Haltestelle beim Grindelwald Terminal und hoffentlich bald mit dem Park & Ride auf dem Flugplatz Matten. Zudem haben wir ein eigenes Wasserkraftwerk. Mit der V-Bahn haben wir einen Nachhaltigkeitsfonds eingerichtet. Und wir haben seit 2020 eine Nachhaltigkeitsstrategie mit konkreten Zielen und streben eine Umweltzertifizierung an.
War es je ein Thema, weniger in Überseemärkten zu werben?
Wenn wir davon ausgehen, dass die Reisen und damit die Klimaeffekte so oder so stattfinden, macht es doch Sinn, dass wir versuchen, die Gäste zu uns in die Bergregionen zu holen, wo die Leute auf ein Einkommen und Arbeitsplätze angewiesen sind. Nicht zu unterschätzen ist, dass Once-in-a-lifetime-Reisen auf andere Kontinente auch Bildung bedeuten und dem gegenseitigen kulturellen Verständnis dienen.
Das klingt nach dem Argument: Das Flugzeug fliegt so oder so, ob ich ein Ticket kaufe oder nicht. Die Jungfraubahnen helfen mit jedem Werbefranken, den sie in Asien ausgeben, das Bedürfnis nach Ferien in Europa anzukurbeln.
Die Frage ist nicht, ob das Flugzeug so oder so fliegt, sondern wie der Gast, der so oder so nach Europa kommt, in die Jungfrauregion geholt werden kann.
Gibt es denn wenigstens Bemühungen, dass die Gäste länger in Europa bleiben und nicht am Morgen Luzern, am Nachmittag das Jungfraujoch und am Abend Genf bereisen?
Der Metaentscheid, wie weit man reist und wie lange man unterwegs ist, wird stärker durch andere Faktoren beeinflusst als durch das Marketing. Wie viele Wochen Ferien haben die Leute? Welche Reisekultur gibt es in einem Land?
Hat die Reisekultur nicht auch mit Marketing und geweckten Bedürfnissen zu tun?
Veränderungen bei der Reisekultur haben immer mehrere Ursachen – eine ist sicher die Vermarktung. Die Haupttreiber sind aber gesellschaftliche Werthaltungen und die wirtschaftlichen Möglichkeiten.
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