Die Sorell Hotels ist eine der grössten Hotelgruppen in Schweizer Eigenbesitz. Sie besteht aus 16 Hotels zwischen Schaffhausen und Bern, hat sich erfolgreich im 3- und 4-Sterne-Bereich positioniert und verfolgt eine Wachstumsstrategie. Mit ein Grund für den Erfolg ist der innere Drang nach Innovation, der von den Gästen sehr geschätzt wird. Dafür mitverantwortlich ist Nicole Thurnherr. Die stellvertretende COO schuf einen Rahmen, in dem sich Mitarbeitende einbringen, ausprobieren und umsetzen können. Im Gespräch sagt sie, dass Wandel nie top down, sondern immer nur als Team-Projekt erfolgreich sein kann.
Nicole Thurnherr, welche Nachhaltigkeitsstrategie leben die Sorell Hotels?
Die Sorell Hotels sind Teil der Genossenschaft ZFV-Unternehmungen. Nachhaltigkeit ist in der ganzen Unternehmung tief verwurzelt. Eine unserer Gründerinnen, Susanna Orelli, wollte mit alkoholfreien Kaffeestuben gesellschaftliche Themen wie den Alkoholismus oder die Stellung der Frau im Gastgewerbe mit neuen Konzepten adressieren. [RELATED]
Und heute?
Wichtige Themen für uns bei den Sorell Hotels sind Klima, Biodiversität und auch die soziale Nachhaltigkeit. So haben wir uns zum Thema Klima zu netto null bis 2050 verpflichtet und eine Klimastrategie mit konkreten Massnahmen definiert. Beispielsweise sind die Sorell Hotels aktuell auf dem Level Swisstainable 2, und wir streben Ibex Fairstay und somit Swisstainable 3 bis Ende 2024 für alle Häuser an.
Wie können Sie das erreichen?
Wir lassen erst einmal zwei Hotels durch Ibex Fairstay zertifizieren. So können wir lernen, was es braucht, und lassen die restlichen Häuser nächstes Jahr zertifizieren. Wir machen aber auch bei der Initiative OK:GO mit. Hier stellen wir Informationen für selbstbestimmtes Reisen mit Mobilitätseinschränkungen zur Verfügung. Und mit «Cause we care» unterstützen wir Klimaschutzprojekte. Auch im sozialen Bereich wollen wir uns verstärkt engagieren. Zum Beispiel setzen wir auf Inklusion und sind auch Gründungsmitglied von Equality4Tourism.
Mit den geplanten Weiterentwicklungen der bestehenden Häuser zu «lokalen Begegnungsorten» sehen wir viel Potenzial.
Welche Ausbaustrategie verfolgen Sie mit den Sorell Hotels?
Primär möchten wir in unserem Kerngeschäft wachsen. Das sind 3- und 4-Sterne-Boutique-Hotels an urbanen Standorten. Die aktuellen Zahlen entwickeln sich gut. Mit den geplanten Weiterentwicklungen der bestehenden Häuser zu «lokalen Begegnungsorten» sehen wir viel Potenzial, um neue Zielgruppen für die Sorell Hotels zu gewinnen und unser Angebot auszubauen. Wir möchten aber auch darüber hinaus wachsen. Zum Beispiel sind unsere zwei zusätzlichen Self-Check-in-Häuser im Budgetbereich sehr erfolgreich und bieten weitere Möglichkeiten. Wie diese genau aussehen könnten, werden wir in den nächsten Monaten erarbeiten.
Was ist in den kommenden zwei Jahren geplant?
Wir haben über die letzten Jahre stark in unsere Häuser investiert. So haben wir das Hotel City Weissenstein in St. Gallen, das Hotel St. Peter in Zürich und im letzten Jahr das Hotel Seidenhof und das Restaurant Enja, ebenfalls in Zürich, eröffnet. Das sind alles starke, eigenständige 4-Sterne-Boutique-Hotels geworden, die sehr erfolgreich sind in ihren Märkten. Über die kommenden Jahre planen wir, die weiteren Standorte weiterzuentwickeln. Diese Umbauten sind sehr umfassend – vom Gästeerlebnis mit zeitgemässem Angebot und Design über die lokale Ausrichtung bis hin zu Nachhaltigkeitsaspekten wie nachhaltige Materialien, Re-use, Upcycling, aber auch die Nachhaltigkeit in den Gebäuden selbst.
Können Sie ein konkretes Umbauprojekt nennen?
Diesen Winter ist die Neugestaltung des Erdgeschosses im Hotel Seefeld geplant. Wir möchten dort einen lebendigen Begegnungsort für Lokale und Reisende schaffen, es wird ein Bar&Bistro-Konzept geben, ähnlich wie heute, aber zeitgemässer und frischer. Zusätzlich gibt es einen attraktiven Raum, den man für Sitzungen, private Lunchs oder Dinners mieten kann. Die Zimmer im Hotel Seefeld haben wir schon vor ein paar Jahren umgebaut. So konnte das Haus neu auf dem 4-Sterne-Level klassifiziert werden. Im Jahr drauf ist dann der Umbau des Hotel Speer in Rapperswil geplant. Und die nächsten Häuser folgen.
Sie machen auf dem Zürichberg einen Schritt in die Kreislaufwirtschaft. Was ist in diesem Bereich weiter geplant?
Das ist eine grosse Chance für uns, und wir freuen uns sehr auf die Zusammenarbeit mit Slow Grow. Mit Produkten aus der regenerativen Landwirtschaft leisten wir einen Beitrag an eine umwelt- und klimafreundliche Ernährung und können tolle pflanzenbasierte Angebote kreieren mit Produkten, die gleich vor unserer «Haustüre» wachsen. Wir möchten Teil sein von der grossen Suche nach zukünftigen Ernährungsformen. Wir wollen uns engagieren und nicht abwarten. Den Einbezug von neuster Technologie in die Landwirtschaft finden wir sehr spannend, und Slow Grow respektive Hof Labor sind da sehr fortschrittlich unterwegs. Darum ist es für uns auch denkbar, die Zusammenarbeit mit Slow Grow auch auf weitere Betriebe in den ZFV-Unternehmungen auszuweiten, wir machen aber einen Schritt nach dem anderen.
In den früheren Arbeitsstellen waren Sie jeweils für Innovationen zuständig. Welche Neuerungen sind bei den Sorell Hotels aus Ihrer Feder?
Meine Aufgabe bei Sorell Hotels bietet viele Möglichkeiten, Innovationen voranzutreiben. Es geht aber nicht darum, was ich für Neuerungen bringe, sondern vielmehr sehe ich meine Aufgabe darin, eine Atmosphäre im Team zu kreieren, damit alle innovativ sein können. Das ganze Team ist sehr ambitioniert.
Wir haben sehr viele Ideen und Innovationen, die aus den Häusern direkt kommen.
Welche Ideen hat das Team letzthin umgesetzt?
Wir haben sehr viele Ideen und Innovationen, die aus den Häusern direkt kommen und dann für alle übernommen werden. Zum Beispiel hatten unsere General Manager und ihre Teams die Idee, dass die Gäste die tägliche Zimmerreinigung digital abbestellen und so einen Beitrag zu Nachhaltigkeit leisten können. Wir haben deren Erfahrungen geteilt, die Kommunikation vereinheitlicht und diese Neuerung in allen Häusern ausgerollt.
Wie erfolgreich sind die Innovationen?
Das ist keine einfache Frage! Sie sind sehr vielfältig. Wir haben beispielsweise in gewissen Hotels Fleisch und Fisch vom Frühstücksbuffet genommen. Wir fragen in diesen Häusern bei der Kaffeebestellung auch gleich nach, ob der Gast noch ein Aufschnitt- oder Fischplättli möchte. Die Qualität dieser Produkte haben wir gesteigert. Wir bieten nun lokale Spezialitäten an. Dadurch konnten wir den Foodwaste massiv reduzieren. Bei gewissen Gästen und Mitarbeitenden kommt diese Option sehr gut an. Manchmal haben wir auch mit interner Skepsis zu kämpfen. Es ist aber wie immer mit Innovationen, an bestimmten Standorten oder für bestimmte Zielgruppen passen sie besser als für andere.
Gibt es auch ein Scheitern?
Es ist ganz wichtig, damit umzugehen, dass nicht jede Innovation erfolgreich sein kann und man sich davon nicht entmutigen lässt. Innovation ist ein Prozess, an dem man kontinuierlich arbeitet, aber die man auch nicht erzwingen kann. Wir probieren Dinge schnell und pragmatisch aus – und wenn es bei den Gästen und Mitarbeitenden gut ankommt, verfolgen wir es weiter. Wenn nicht, überlegen wir uns, weshalb es nicht klappt, suchen nach neuen Lösungen und probieren weiter. Wichtig für uns ist, dass wir nahe bei den Gästen sind.
Wie können Sie die Nähe zu den Gästen garantieren?
Unsere Teams vor Ort pflegen den persönlichen Kontakt stark und bekommen in den Gesprächen wertvolle Inputs, was die Gäste sich wünschen. Wir hören auch auf die Sorgen der Mitarbeitenden, denn es gibt Mitarbeitende aus anderen Kulturen, für die es schwierig ist, wenn der Gast nicht jeden Tag frische Wäsche möchte. Für sie ist das ein Widerspruch zur Gastfreundschaft. Da braucht es viel Kommunikation in den Teams.
Wo gibt es Learnings?
Meine grösste Erkenntnis ist es, nicht Innovationen top down von einem Tag auf den anderen durchboxen zu wollen. Ich strebe vielmehr eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit allen Beteiligten an und probiere alle dazu zu motivieren, ihre Gedanken und Ideen einzubringen. Das Thema Kultur und Change Management bleibt aus meiner Sicht die grösste Herausforderung in der Umsetzung von Innovationen.
Haben Sie Tipps zum Change Management?
Nur wenn man es schafft, das Team für «die Reise» zu begeistern, können Innovationen entstehen und erfolgreich implementiert werden. Wir installieren gerade in allen Hotels einen Nachhaltigkeitszirkel zur Aktivierung unserer Strategie. In dieser Gruppe sitzen Mitarbeitende aus allen Hierarchiestufen und Abteilungen. So können wir sicher sein, dass Verbesserungsideen weitergetragen und auch gehört werden – und sie so auch an anderen Standorten umsetzen können. Auch die zentralen Nachhaltigkeitsmassnahmen, welche wir im ganzen ZFV umsetzen, können so schneller und verbindlich aufgenommen werden.
Um das Reisen von Hundehaltern zu erleichtern, kriegt man bei den Sorell Hotels alles für den Hund. Hundehalter haben doch die persönlichen Accessoires dabei, da brauchen sie das nicht!
Dieses Angebot haben wir erst dieses Jahr eingeführt, und wir sammeln erste Erfahrungen. Wir möchten für unsere verschiedenen Zielgruppen spezifische Angebote anbieten. Weitere Beispiele sind unsere Kids Rooms mit allen Accessoires, die man sich als Eltern wünschen kann, oder auch unsere Christmas oder Celebration Rooms. Diese Angebote erlauben es uns, zusätzlich zu den klassischen Zimmern einzigartige Erlebnisse anzubieten. Das wird sehr positiv aufgenommen. Aber klar, es ist nicht für jedermann beziehungsweise jedefrau.
Wie haben sich all die innovativen Angebote auf das Renommee der Hotelgruppe ausgewirkt?
Das können nur unsere Gäste beantworten. Die Rückmeldungen, die wir kriegen, sind sehr positiv. Unser Trust You Score über die ganze Gruppe ist über 90 Punkte und war noch nie so hoch. Dies bestärkt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Wie haben sich die Änderungen finanziell ausgewirkt?
Aufgrund der Corona-Krise sind Vergleiche allgemein sehr schwierig. Nicht alle Märkte erholen sich gleich gut. Wir verzeichnen aktuell sehr positive Zahlen. Gerade auch die neu gestalteten Häuser wie Hotel St. Peter und Seidenhof sind sehr erfolgreich.
Welche weiteren Innovationen stehen an?
Unsere grössten Projekte sind sicherlich die Neupositionierung und die Umbauten der Häuser. Unser Ziel ist es, dass die Sorell Hotels lokale Begegnungsorte werden und verschiedene Menschen zusammenkommen. Wir schauen uns dazu jedes Haus an und entwickeln individuelle innovative Konzepte quasi «auf das Hotel und den Standort zugeschnitten». Das Gästeerlebnis steht dabei im Vordergrund. Zentral arbeiten wir zum Beispiel an der Markenentwicklung, verschiedenen Partnerschaften wie mit Slow Grow, der Erneuerung der Webseite oder der Weiterentwicklung bezüglich Digitalisierung. Wir bieten beispielsweise in allen neuen Häusern Self-Check-in an, ganz einfach über das Handy – das dann auch gleich zum Zimmerschlüssel wird.
Die Entwicklerin bei den Sorell Hotels
Nicole Thurnherr ist im Tessin und in Zürich aufgewachsen. Nach der Hotelfachschule Lausanne EHL studierte sie an der Uni St. Gallen Marketing- und Vertriebsinnovation. In ihrer Laufbahn lernte die heute 47-Jährige Kettenhotels ebenso kennen wie -restaurants und den Detailhandel. Nach einem Abstecher in die Selbstständigkeit leitete sie das Product Management der Ospena Group AG mit Sitz in Zürich. In der Firma Gastronomics AG Kloten hat sie die neuen Gastronomieangebote der Schweizer Jugendherbergen mitentwickelt. Seit zwei Jahren führt sie als stellvertretende COO die Hälfte der 18 Hotels der ZFV-Unternehmungen mit Schwerpunkt Innovation. Als Food Aficionado denkt sie gerne über den Tellerrand hinaus.
sorellhotels.com
