Schuster bleib (nicht) bei deinen Leisten

Das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) präsentierte Anfang Mai einen Grundlagenbericht, der bestehende Ansätze und Theorien im Destinationsmanagement hinterfragt. Dieser will ein Umdenken in den Prozess- und Projektorientierungen anstossen. Nach wie vor sind die Kernaufgaben der Destination deren Vermarktung sowie die Gästebetreuung vor Ort. Immer öfter werden jedoch die Destinationen mit einer Erwartungshaltung konfrontiert, dass sie vermehrt aktiv Einfluss auf deren Entwicklungsrichtung nehmen sollen.

Die Studie nennt drei Gründe, weshalb das Management der Destination nur schwer übernommen und aktiv beeinflusst werden kann. So sollen sich die DMO besser auf ihre traditionellen Aufgaben wie die Gästebetreuung und die (digitale) Vermarktung fokussieren. Oder anders gesagt: Schuster bleib bei deinen Leisten.

• Gemäss Studie fehlt es den DMO an notwendigen Entscheidungskompetenzen, um den Leistungsträgern in der Destination konkrete Vorgaben zu machen. Sie müssten sich auf das Unterstützen, Koordinieren und Motivieren beschränken.
• Zweitens hätten DMO kaum eigene finanzielle Mittel, die sie unabhängig von den Vorstellungen ihrer Geldgeber einsetzen könnten. Das beschränke ihre Wirkungsmöglichkeiten.
• Drittens seien DMO stark von den Interessen der einzelnen Leistungsträger abhängig, die sich unterschieden. Diese Abhängigkeit schränke die DMO zusätzlich in ihren Handlungsoptionen ein.

Klar ist, dass genauso viele Ansätze für die Destinationsentwicklung bestehen, wie es DMO gibt. Die Frage ist letztlich immer, was kann, was will man einsetzen, um die Rahmenbedingungen der eigenen Destination zu gestalten, ja zu verbessern. Die Aufgaben von Zürich Tourismus befinden sich im Wandel: von den klassischen Aufgaben einer Destinationsvermarkterin zu jenen einer modernen Destinationsentwicklerin.

Leistungsträger involviert
Wenn wir mit guten Argumenten vorangehen, ziehen die Leistungsträger nach. Ein Beispiel: Zürich ist im GDS-Nachhaltigkeitsranking in den letzten drei Jahren von Platz 3 auf Platz 18 abgestürzt. Zürich macht viel für die Nachhaltigkeit. Viele andere Destinationen haben aber in den letzten Jahren ebenfalls grössere Fortschritte gemacht. Ein wichtiger Grund für den Abstieg besteht darin, dass die Leistungsträger zu wenig Zertifizierungen im Bereich Nachhaltigkeit haben.

Es ist unsere Aufgabe – zusammen mit der Hotellerie –, eine möglichst breite Zertifizierung innerhalb der Destination zu erreichen. Dabei werden die Hotels (auch finanziell) unterstützt. Der Aufwand lohnt sich. Dem Thema Nachhaltigkeit wird immer grössere Wichtigkeit zugeschrieben. Fehlende oder wenig Zertifizierungen gelten als Ausschlusskriterium bei der Auswahl einer geeigneten Destination, gerade im Corporate-Bereich. Wollen wir eine Premium-Destination sein, müssen wir nachhaltige Meeting-Möglichkeiten schaffen.

Finanzielle Mittel vorhanden
Zürich ist die einzige Destination in der Schweiz, die nicht über ein Tourismusgesetz finanziert wird, sondern den Grossteil der Gelder über eine Branchenlösung des Zürcher Hotelier Vereins erhält. Die Gäste in den Mitgliederbetrieben bezahlen pro Nacht und Person 2.50 Franken an Zürich Tourismus für die Vermarktung der Destination. Mehr als 90 Prozent der Hotels sind involviert.

Die Zusammenarbeit funktioniert: Die Zürcher Hotellerie hat beschlossen, die Abgabe per 2024 auf 3.50 Franken zu erhöhen. Zürich Tourismus kann somit die Entwicklung der Destination unabhängig vorantreiben und muss nicht vorwiegend auf Anliegen von Steuerzahlenden oder politischen Institutionen reagieren.

Gemeinsame Interessen
Sind die Interessen der Leistungsträger kongruent mit jenen von Zürich Tourismus? Teils. Aber oft auch nicht. Ich habe nun seit meinem Antritt bei Zürich Tourismus über 100 Betriebe besucht und kennengelernt. Und schnell standen die Partikularinteressen auf der Agenda. Trotzdem sind alle bereit, die Gesamtinteressen zu vertreten und umzusetzen.

Wir müssen alle in der Topliga spielen, damit Zürich die Entwicklung zu einer Premium-Destination fortsetzen und weiterhin Gäste von der Region überzeugen kann. Ich bin den Verantwortlichen unserer touristischen Leistungsträger unglaublich dankbar, dass sie vieles auch so sehen und die übergeordneten Interessen verstehen. Für das Wohl der Destination.

In unserer neuen Destinationsstrategie haben wir es uns zum Ziel gemacht, Zürich und die Region zu einer Premium-Destination zu entwickeln. Das bedeutet, dass wir konkret Einfluss nehmen müssen auf das, was in der Destination passiert.

Wir wollen die Stadt beleben, eine gute Auslastung und damit Wertschöpfung über das ganze Jahr sicherstellen. Wir wollen die Leistungsträger motivieren, bei ihren Tätigkeiten immer den Gast vor Ort im Fokus zu haben und stetig ihre Leistung zu verbessern. Vor allem setzen wir auf einen Qualitätstourismus, der für die Bevölkerung und die Umwelt verträglich ist – davon profitieren die Gäste, aber auch die lokale Bevölkerung.

Mit den oben beschriebenen Voraussetzungen sind wir in der Lage, unsere Destination strategisch zu entwickeln. Dabei vernachlässigen wir die Grundaufgaben wie Vermarktung und Gästebetreuung nicht. Aber wir bleiben nicht bei diesen Leisten, nein, wir können mehr.

Die Destinationsstrategie 2030 von Zürich Tourismus geht von der Entwicklung der vergangenen 15 Jahre aus. Nicht nur die Logiernächte, sondern auch die Anzahl Hotelzimmer haben sich in diesem Zeitraum massiv entwickelt. Vor diesem Hintergrund gilt es, einen Qualitätstourismus anzusteuern. Er muss verträglich sein. Für die Bevölkerung, aber auch für die Umwelt. Zürich will sich folglich zu einer Premium-Destination entwickeln. Das Angebot muss auf allen Stufen top sein. Eine gute Infrastruktur, gute Produkte und Rahmenbedingungen führen zu einer hohen Lebens- und Wohnqualität. Das wiederum zieht Fachkräfte für die Dienstleistungswirtschaft an, die wiederum die Grundauslastung der Hotellerie sichert, womit sich der Kreis schliesst.