Wolfgang Jenewein: «Es gibt keine Checkliste für erfolg­rei­chen Wandel»

Wolfgang Jenewein, Sie forschen seit über 20 Jahren zu Führung in Zeiten der Veränderung. Was stellen Sie fest?
Die Geschäftswelt ist seit jeher sehr ergebnis- und prozessorientiert. Mitarbeitende orientieren sich an Zielplanungen und werden durch Zahlen gelenkt. In letzter Zeit beobachte ich, dass einige Führungskräfte mit diesen alten Mustern brechen. Stattdessen setzen sie auf eine Kultur, die sich am Menschen orientiert.

Die Folge?

Sie zeigen sich offen ihrem Team gegenüber und trauen sich, im richtigen Moment ihre Emotionen zu teilen. So entsteht in unsicheren Zeiten eine Form der Verbundenheit. Menschenorientierte Führung ist in der Forschung nicht neu, findet aber verstärkt den Weg in die Praxis.

In welchem Punkt würden Sie die Schweizer Hotellerie coachen?

Die Schweizer Hotellerie kann stolz sein auf ihre Erfolgsgeschichte. Trotzdem muss auch sie sich aufgrund von Fachkräftemangel, Digitalisierung, Inflation und Konjunktursorgen immer wieder schnell anpassen können. Wer in einem solchen Umfeld proaktiv und anpassungsfähig bleiben will, muss vor allem auf die Kultur im Unternehmen als Erfolgsfaktor setzen.

Das heisst?

Die Menschen müssen Freude an ihrer Arbeit haben und füreinander einstehen. Wegen des Geldes, aus Gewohnheit oder Routine zur Arbeit zu gehen, spornt die meisten nicht zu herausragenden Leistungen an.

Wie lässt sich die Sinnhaftigkeit des Gastgeberseins stärker in den Fokus rücken?

Ich persönlich finde: In Zeiten, in denen die Polarisierung in vielen Teilen der Welt zunimmt, ist das Gastgebersein eine umso wichtigere und sinnstiftende Tugend. Die Hotellerie hat hier gegenüber anderen Branchen einige Vorteile.

Sie setzen auf Change-Management durch intrinsische Motivation. Erklären Sie.

Vorweg ist zu sagen, dass es keine Checkliste für erfolgreichen Wandel gibt. Aber wenn Sie das volle Potenzial der Menschen im Unternehmen aktivieren wollen, sollten Sie nicht starr auf die Ergebnisse schauen, sondern eher auf dieses Leuchten in den Augen. Sie sollten die Momente suchen, in denen Ihr Team den sogenannten Flow erlebt.

Wenn die Polarisierung in der Welt zunimmt, ist Gastgebersein eine wichtige Tugend.

Das wirkt schon fast geheimnisvoll.

Flow ist, was uns passiert, wenn wir die beste Version von uns selbst sind. Nicht, wenn wir Fehler machen. Doch leider suchen viele Führungskräfte eher nach diesen Fehlern. Flow ist der Moment, in dem man vollständig in Einklang mit seinen Stärken und Leidenschaften oder sogar seiner Berufung ist. Führungskräfte sollten die Mitarbeitenden fragen, wann sie das letzte Mal im Flow, aufgeregt, motiviert, leidenschaftlich bei der Sache waren. Wenn Führungskräfte das erkennen und verstehen, setzen sie Spitzenleistungen frei.

Hat «Top-down-Leadership» ausgedient?

Es wäre fatal, Hierarchien pauschal zu verteufeln. Klare Strukturen sind wichtig. Auch ist es in Krisensituationen entscheidend, klare Orientierung geben zu können. Aber um Hochleistung bringen zu können, müssen die Teammitglieder die Möglichkeit haben, sie selbst zu sein und ihre Persönlichkeit und Stärken einzubringen. Auch hoch motivierte Mitarbeitende liefern nicht ab, wenn sie total eingeschränkt sind und nur gesagt bekommen, was wie zu tun ist. Ein gewisses Mass an Unabhängigkeit und Freiheit ist wichtig, um Dinge auf die eigene Art und Weise zu erledigen. Die Kernaufgabe von Führung ist deshalb nicht, Vorgaben zu machen, sondern die Unabhängigkeit aller Teammitglieder zu schützen. Dazu braucht es auch keine enormen Ressourcen.

Sie propagieren die Selbstführung.

Im Spitzensport gilt: Hochleistung ist immer das Ergebnis der richtigen Balance aus Anspannung und Entspannung. Wer immer am Limit ist, hat Mühe, die richtigen Prioritäten zu setzen, und brennt auf Dauer aus. Das Gleiche gilt im Unternehmen. Gute Führung beginnt immer mit guter Selbstführung: Manage ich nur reaktiv meine To-dos oder auch aktiv mein Energielevel? Priorisiere ich meine Stärken und Werte oder stolpere ich durch meine Arbeitswoche? Die Forschung belegt: Wenn Manager permanent gestresst sind, wirkt sich das negativ auf ihre Teams und die Leistung insgesamt aus.

Warum funktioniert Change nur emotional?

Führungskräfte und Mitarbeitende sind am Ende immer noch Menschen. Und Menschen folgen nicht Plänen oder Zahlen. Menschen folgen Menschen. Sie folgen ihren eigenen Emotionen, nicht denen von anderen.

Wann spricht man im Change-Management von Erfolg?

Oft beobachte ich Vorstandsteams, die den Change bei einer Management-Klausur mit motivierenden Appellen von der grossen Bühne herab verordnen. Das holt die Menschen jedoch in den wenigsten Fällen emotional ab. Erfolgreiches Change-Management ist mehr als das Formulieren von ehrgeizigen Zielen. Es ist ein Prozess, kein Event. Jedes Teammitglied muss verstehen, worum es ihm oder ihr persönlich geht. Wenn es gelingt, Menschen tiefergehend für den Wandel zu inspirieren, stehen die Chancen für Veränderungen gut.

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