In den vergangenen zehn Jahren entwickelte sich Reka von einem Analog- zu einem Digitalunternehmen. Im Geschäftsfeld Zahlungsmittel wandelte sich das Unternehmen von der Herausgeberin physischer Reka-Checks zu einer vollwertigen Anbieterin im bargeldlosen Zahlungsverkehr und bankähnlichen Geschäft.

Im Feriengeschäft brachte Reka nicht nur zahlreiche Reka-Ferienanlagen auf den neuesten Stand der Kundenerwartung, sondern eröffnete auch neue und schärfte die Angebote, um auf dem immer umkämpften Familienferienmarkt erfolgreich zu bestehen. Trotz verschiedener Krisen im Umfeld behauptet sich Reka auch ökonomisch gut. Reka-Direktor Roger Seifritz spricht über seine Vision und darüber, was in seiner Ära nicht gelungen ist.

Roger Seifritz, welches Image hatte Reka, als Sie dort vor zwölf Jahren angefangen haben?
Reka genoss als schweizerische Institution einen hohen Bekanntheitsgrad in den beiden Geschäftsfeldern Geld und Ferien. Obwohl das Unternehmen recht erfolgreich war, wurde es als etwas verstaubt wahrgenommen.

Wie lautete Ihre Mission?
Ich wollte diesen Staub abschütteln und die Chancen besser nutzen, welche beide Geschäftsfelder boten.

Was wollten Sie im Bereich Ferien verbessern?
Reka wurde zwar mit dem Begriff Reka-Feriendorf und dessen Leistungsversprechen verbunden. Aber Reka hatte noch andere Angebote: Vermittlung von Ferienwohnungen und Ferienhäusern ausserhalb der Feriendörfer und sogar von Ferien auf dem Bauernhof. Ziel war es, mit diesem Potpourri aufzuräumen und ein klares Profil zu entwickeln.

Heute bewirtschaften wir drei Kategorien: Resorts, Feriendörfer und Ferienwohnungen. Um einen sich wandelnden Markt zu erschliessen, haben wir auch den Ausstattungsstandard und optionale Dienstleistungen nach dem Bottom-up-Prinzip weiterentwickelt, beispielsweise Frühstück oder Zimmerreinigung.

Wie hat sich der Preis verändert?
Überall, wo wir investiert haben, sind die Preise gestiegen. Der Preis hängt auch von anderen Faktoren wie dem Standort oder der Saisonalität ab. Dort, wo die Ferienanlagen eine hohe Marktattraktivität haben und wo wir Kunden ansprechen, die nicht zum klassischen Stammpublikum Familie zählen, sind die Preise höher.


1 Ziel «Ferien und Freizeit für alle zu ermöglichen» – diese Vision ist heute noch dieselbe wie 1939, als Reka gegründet wurde.

6000 Betten

3 Resorts

11 Feriendörfer

7 Ferienwohnungsanlagen

20 Reka-Anlagen in der Schweiz

1 Ferienanlage in Italien

66 Prozent Auslastung

1 Million Gäste

85 Prozent der Gäste sind Familien

120 Millionen Franken Umsatz pro Jahr
 

Werden Sie inzwischen als Konkurrenz zur Hotellerie wahrgenommen?
Das ist eine schwierige Frage. Es gibt klassische Hotelgäste, die zu Reka wechseln, sobald sie eine Familie gründen. Sie wollen im neuen Familien-Setting auf die hotelähnlichen Leistungen wie Frühstück und andere Services nicht verzichten, aber trotzdem eine Ferienwohnung bewohnen. Wir sind also tatsächlich zu Mitbewerbern geworden, besonders in den Resorts.

Wie hat sich die Auslastung seit 2011 entwickelt?
Reka wies vor zwölf Jahren eine sehr hohe Belegung von etwa 220 Auslastungstagen pro Jahr und Wohneinheit aus. Weil sich das Kundenverhalten verändert hatte, befand sich die Aufenthaltsdauer auf einer Talfahrt. Da zusätzlich die Vermietungspreise tief waren, sah man voraus, dass Reka langfristig ein Problem kriegen würde, wenn sich nichts änderte. Heute liegt die Auslastung zwar 10 bis 15 Prozent tiefer als damals, denn die Aufenthaltsdauer ist weiter gesunken. Da wir die Preise durch den höheren Standard heben konnten, geht die Rechnung unter dem Strich auf.

Wie hat sich die Rendite verändert?
Reka ist als Genossenschaft dem Gemeinwohl verpflichtet. Unsere Genossenschafter erhalten keine Dividende. Wir erwirtschaften keinen Gewinn, erzielen aber genügend Cashflow, um die angestrebten Investitionen in bestehende und neue Vorhaben zu tätigen.

Mussten Sie für Neubauten und Akquisen nie Fremdkapital beschaffen?
Das Geschäft von Reka lief nach der Jahrtausendwende gut, und man hielt sich mit Investitionen zurück, weshalb Mittel vorhanden waren. Die meisten Investitionen konnten selbst finanziert werden. Unsere Bilanz beinhaltet nur geringfügig Fremdkapital, was eine gute Situation ist.

Wir werden nur noch teilweise über eigene Investitionen expandieren.

In den 2000er-Jahren wurde das Feriendorf in Sörenberg gekauft. Jene in Disentis und Urnäsch wurden neu gebaut. Wie geht der Expansionsprozess weiter?
Seit ich angefangen habe, sind drei weitere Anlagen dazugekommen. Das Feriendorf Blatten-Belalp im Wallis, das Reka-Parkhotel Brenscino in Brissago und der «Swiss Holiday Park» in Morschach, Schwyz, wo wir die Betriebsgesellschaft gekauft haben. Bettenmässig sind wir also deutlich gewachsen und wollen das weiterhin tun. Aber wir werden nur noch teilweise über eigene Investitionen expandieren, wie etwa im geplanten Reka-Feriendorf Thurgau-Bodensee in Kreuzlingen. Wir wählen vermehrt den Asset-Light-Ansatz.

Weshalb möchten Sie nicht selbst investieren?
Wenn man bauen will, ist das wahnsinnig langwierig. Es ist nicht nur zeit-, sondern auch geldintensiv. Für jedes Bauvorhaben braucht es etwa zehn Jahre Projektierung, bis man mit dem effektiven Bau beginnen kann. Das sehen wir so in Kreuzlingen, wo direkt am See eine Anlage entstehen soll. Dieses Projekt liegt momentan beim Verwaltungsgericht, weil Nachbarn Einsprache erhoben haben.[RELATED]

Das zweite Neubauprojekt an der Lenk planen wir seit zwölf Jahren, wir haben dort mehr als 30 Volumenstudien durchführen müssen, bis das Projekt bewilligungsfähig war. Dann kam die Pandemie, und die Kosten explodierten. Ein Marschhalt war angezeigt. Wir haben das Projekt angepasst und abgewartet, bis sich die Lage entspannt. Gebaut wird nun im Jahr 2025.

Reka besitzt sogar in Italien eine Anlage. Weshalb betreiben Sie die Ferienanlage Golfo del Sole im toskanischen Follonica?
Im Feriengeschäft fokussieren wir uns auf Schweizer Familien. Diese wollen im Sommer auch Strandferien machen, was in der Schweiz nur begrenzt möglich ist. Die Anlage in der Toskana dient dazu, unser Publikum während des gesamten «Life-Cycle» zu halten. Mehrheitlich tun wir das durch Vermittlung von Drittangeboten, die unserem Konzept entsprechen. Aber wir haben auch die von Ihnen erwähnte Anlage in der Toskana.

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Machen im toskanischen Betrieb ausschliesslich Schweizer Gäste Ferien?
Die Saison am Meer ist auf sieben Monate begrenzt. In dieser Zeit muss man den nötigen Cashflow erwirtschaften. Weil unsere Stammgäste die Anlage vor allem in der Schulferienzeit nutzen, sind wir auch auf Gäste angewiesen, die ausserhalb dieser Zeit buchen. Rund die Hälfte der Gäste im «Golfo del Sole» sind keine Familien. Sie kommen zum Biken und für Genussferien. Etwa ein Drittel unserer Gäste sind Italiener.

Im Zusammenhang mit Reka hört man manchmal den Begriff Reka-Karriere. Was bedeutet er?
Damit meinen wir, dass Gäste von Reka typischerweise eine Karriere in unseren Ferienanlagen erleben. In den Familienferien mit den Eltern lernen Kinder unsere Anlagen kennen. Wenn sie selbst Eltern werden, kehren sie mit den eigenen Kindern dorthin zurück. Und später dann als Grosseltern. Diesen «Life-Cycle» bewirtschaften wir natürlich.

Verzeichnen Sie wie die Luxushotellerie mehr Grossfamilien?
Grundsätzlich hat sich der Familien­begriff in unserer Gesellschaft stark gewandelt. Von der klassischen Klein­familie über Patchwork-Familien bis Dreigenerationen- und Grossfamilien kommt alles vor. Grossfamilien trifft man vor allem dort, wo das Gesamtangebot sehr breit ist, etwa im «Swiss Holiday Park» in Morschach, wo wir Hotelzimmer, Ferienwohnungen und sehr viel Attraktionen anbieten.

Wir haben nur bedingt Leute ausserhalb der Reka-Karriere gewinnen können.

Was ist Ihnen als Reka-Chef nicht gelungen?
Wir haben nur bedingt Leute ausserhalb der Reka-Karriere gewinnen können, also Personen, die nicht im erweiterten Familienkontext reisen. Das wäre durchaus wichtig, denn seitdem der Kindergarten obligatorisch geworden ist, haben wir zwei Jahrgänge verloren, die in der Nebensaison reisten. Diese konnten wir bisher nur teilweise mit «Empty Nesters» ersetzen.

Befürchten kinderlose Personen den zu erwartenden Kinderlärm?
Sie sorgen sich tatsächlich wegen des möglichen Trubels. Das Hauptproblem liegt allerdings darin, dass wir diese Personengruppe nicht erreichen, besonders schwer fällt es uns, an Kundengruppen zu gelangen, die noch nie mit Reka in Berührung waren. Es ist ja nicht gratis, an neue Kundengruppen zu gelangen. Wir sind dabei nicht Not leidend, aber es ist schade um jedes Bett, das leer bleibt.

Sie verlassen Reka Ende Jahr. Was werden Sie im Anschluss machen?
Da ich einen grossen Erfahrungsschatz in der Privatwirtschaft und im Tourismus ausweise, sehe ich mich in der Beratung – und ich werde mich für Verwaltungsmandate zur Verfügung stellen.

Ökonom, Touristiker und Alpinist
Roger Seifritz ist seit 2011 CEO der Schweizerischen Reisekasse Reka. Die Genossenschaft betreibt mit den beiden Geschäftsfeldern Reka-Geld und Reka-Ferien einen für die Schweiz einzigartigen Produktemix. Der 61-Jährige verfügt über langjährige Erfahrungen in Tourismus (Tourismusdirektor Gstaad), Industrie (Holcim) und Versicherungen (HDI Gerling) in der Schweiz und im Ausland.

Er nimmt diverse Mandate in Verwaltungsräten, Stiftungen und touristischen Branchenorganisationen wahr, unter anderem ist er Präsident des Swiss Holiday Park Morschach, Stiftungsrat der Reka-Stiftung Ferienhilfe und Vorstandsmitglied von Parahotellerie Schweiz. Der Freizeitpilot und passionierte Alpinist ist verheiratet und Vater dreier erwachsener Kinder.